1 以“双向纳入”为引领，实施人力资源战略规划
随着电力体制改革的不断深入和市场竞争的日趋激烈，邹县发电厂提出，要实现企业的又好又快发展，必须拥有一支具有丰富火电机组运营管理经验和领导能力的核心管理人才队伍，以及一大批职业化的专业技术人才，如图1所示：
(1)实施双向纳入，实现人力资源战略规划的总体引领。把人力资源管理与开发提升到企业发展战略的高度，进行科学部署、统筹配置，实现了企业和部门人力资源管理与开发“双向纳入”、上下联动，即一方面从企业全局的角度进行全厂的人力资源优化配置，科学预测不同部门、不同类型的人才需求，实行“订单式”重点培养和专项引进；另一方面，在各部门内部推行系统的“阶梯式”人才开发培养计划，保证各类人才数量和能力满足发展的要求，提高了人员效率和企业的核心竞争力。
(2)优化管理构架，奠定人力资源战略规划的组织基础。建立职能管理与人力资源管理相融合的机制，使人力资源队伍的管理、培养和开发成为各级管理者的共同责任和第一要务，推动了人力资源管理由职能型向战略推动型转化，促进管理水平的升级。加强组织结构的优化设计，明确各级组织和岗位的职责要求，有效保证了责任落实到位。不断充实人力资源管理专业力量，实施人力资源管理人员轮岗制和一专多能培养，根据企业人力资源发展变化的现状，创新提出“职业生涯规划”、“技术技能发展通道”等新课题，做到了职责到位，压力到位，在实践中探索创新，为企业人力资源管理注入了新鲜活力。
(3)完善体制机制，夯实人力资源战略规划的管理基础。通过绩效管理和岗位动态管理体系的有机运行，建立健全了人力资源竞争优化机制；通过深化劳动用工和薪酬分配制度改革，建立完善了基于能力和贡献的激励约束机制。同时，通过绩效评估、薪酬分配、职业晋升、培训福利四个环节的无缝对接和协同运转，有效激发、调动了各层次职工的积极性和工作潜能，使企业成为吸纳、凝聚各类人才的平台。
2 以技能培训为前提，建立人才成长基地
秉承“培训是职工最大福利”的培训理念，充分发挥集团公司教育培训基地的优势，不断完善人才开发培养体系，打造适应企业战略发展要求的高素质经营管理人才、优秀专业技术人才和高技能操作人才队伍。
(1)坚持培训制度与企业发展相适应。建立了职工培训中心、技能培训站、多媒体培训教室和仿真机培训中心，配置了多名专兼职培训教师和先进的培训设施，为培训工作的开展创造了条件。制定了《职工培训管理标准》，坚持月度检查和季度培训抽查相结合的检查考核制度，突出“细检查、真落实、勤指导”的培训原则，保证了常规培训工作的效果。先后出台了《技术比武管理办法》、《首席技师管理办法》、《后备专业技术人员选拔管理办法》等多项人才开发培训激励措施，鼓励职工立足岗位成才。
(2)坚持培训内容与岗位需求相一致。根据按定员组织生产和改革发展的需要，科学预测培训需求，每年制定详尽的知识和能力开发计划，对不同层次的人员采取“订单式”培训。以厂级领导和中层干部为对象，加强企业发展战略、价值思维、领导力与领导艺术、规章制度、执行力、经营管理等内容的培训，努力提高领导干部的把握形势应对危机的能力、改革创新推动发展的能力、战略管理统筹兼顾的能力、抓班子带队伍的能力、发挥政治优势文化引领的能力，着力培养适应管理现代化大机组、大电厂的高素质复合型领导人才。牢固树立价值思维理念，大力开展管理人员通岗培训，建立关键人才岗位的培养、储备制度，形成关键人才队伍的梯次结构，不断提升管理队伍的综合素质和管理能力。以专业技术人员为对象，重点进行岗位职责、技术攻坚能力、专业技术领域新成果应用等知识的培训，着力培养高水平专业技术人才。以检修、运行一线职工为对象，重点进行先进生产工艺、岗位技能、实践经验、仿真机等知识的培训和各类技术比武，着力培养高技能操作人才。今年1~11月份，共举办335MW机组供热改造、内审员培训、焊工培训、档案知识、保密知识、节能环保知识、FAM系统检修管理模块、阀门检修等各类培训班22期，902人次参加，举办技术比武6场次，254人次参加。在刚刚结束的华电集团公司2010年继电保护技能大赛中，两名职工荣获大赛金奖，被授予“中国华电集团公司技术能手”和“中央企业技术能手”称号。
(3)坚持培训方法与职工发展相协调。创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、联合办学等形式，通过专题讲课、运行仿真机培训、检修现场技能培训、技术比武、拓展训练、网络视频授课等灵活多样的培训方法，把培训贯穿于日常工作的全过程，融入到岗位实践的全天候，实现了培训过程的动态控制和实时反馈。今年以来，邹县发电厂举办了历时一个月的四期中层干部全封闭脱产培训班。培训内容以扩展知识面、丰富知识结构、提高执行力为重点，授课方法融互动教学、专家授课、案例教学、多媒体教学和参与体验式教学于一体，着力打造一支能干、会说、擅长经营管理的中层干部队伍。开展生产技能岗位持证上岗试题库编制、在线考试试点和新分学生入厂军训、融入式企业文化教育活动，大力推广数字化培训，制作丰富的多媒体教学课件，形成科学长效的培训素材积累。进行管理人员和生产人员、运行人员和检修人员之间的技能互培，有效提高了全员综合素质。
目前，全厂大中专以上人员由建厂初期的不足全厂职工总数的20%提高到现在的92%，中高级技术职称449人，技师、高级技师173人，为创建星级发电企业提供了强有力的人才支撑，见表1：
3 以绩效考评为基础，构建人才评判标准体系
职工绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。正确评价职工绩效，是“五位一体”人力资源管理体系的基础。邹县发电厂提出了“人人能成材，绩效论英才”的企业人才观，就是要建立把工作业绩和效果作为判断人才标准的管理制度，引导职工走岗位成才之路。
(1)“三横四纵”职工绩效考评体系的建立。所谓“三横”就是制定中层干部、一般管理人员和普通职工绩效考核办法，把德、能、勤、绩、廉作为考核要素，制定科学详实的考核细则；“四纵”就是分运行、检修、管理、生产服务四个系统，以职工业绩为依据，实行岗位动态管理，形成了多角度、全方位、科学系统的“三横四纵”职工绩效考评体系。
(2)职工绩效考评体系的实施与完善。职工绩效考评体系采取日常考评和期末考评结合进行，实行“月度评分、季度评级”的方法。遵守考核标准、结果公开和“一级考评一级”的原则，每月绩效考评结果在政务公开栏公布。对考评成绩差的职工，由考核小组口头或书面向职工本人反馈，督促职工在今后工作中不断进行改进。对中层干部的评议管理，通过述职述廉、职工代表评议、中层干部互评、部门民主测评等全面考核，对评议较低的中层干部进行诫勉或降职。
职工绩效考评的实施，明确了职工工作绩效的衡量标准，实施以来，全厂共有2056人次被评为A；4230人次被评为C；80人次被评为D，较好地调动了职工的工作积极性和主动性，提高了劳动效率。
4 以动态管理为手段，高效激活企业核心资源
通过建立岗位动态管理机制，使企业内部引入竞争机制，形成人力资源的有效利用和合理流动，实现优胜劣汰，提升了人力资源开发利用水平。
(1)岗位动态管理机制的建立。制定了《邹县发电厂岗位动态管理办法》、《岗位竞争招聘及优化劳动组合管理办法》，确立了岗位竞争的“公开、平等、竞争、择优”原则和岗位靠竞争、收入凭贡献的动态管理机制。实行班组、部门和厂三级岗位动态管理，分持证上岗、班组内部降岗、部门内部降岗、部门内部下岗和厂内下岗五个层次。以月度绩效考评结果为依据，将职工季度的绩效考评结果分为不同等级，并与岗位变动挂钩。
(2)岗位动态管理的实施与完善。为促进岗位动态管理工作开展，在岗位序列中出现空岗时，采取以竞争招聘为主的方式补充，厂监督机构进行全过程监督，确保岗位竞争的透明度和公正性。该办法实施以来，共有4458人次升岗，3002人次降岗或内部下岗，90多人通过全厂公开招聘竞争走上了管理岗位，真正为有能力、工作积极、业绩突出的职工创造了更大的发展空间。该厂经公开招聘任职的一名中层干部，在2010年华电集团公司首次处级干部公开选拔招聘中，以优异成绩竞聘成功，成为邹县发电厂招聘选拔培养人才的一个范例。
5 以薪酬分配为杠杆，提高企业整体人员效率
将绩效考评结果与职工的薪酬分配挂钩，不断改善和提高职工在获得报酬上的公正感和满意度，以此来激励职工积极主动工作，不断提高企业的整体效率和人才的竞争力。
(1)薪酬分配机制的建立。建立完善了以绩效考评和一岗多薪为主要内容的薪酬分配制度。职工 收入分配实行绩效联酬，实现了个人工作业绩和业务技术水平与薪酬分配相对应。此外，还建立了以综合奖励为主、单项奖励为辅、特殊人才专门奖励的激励机制。每年公开选拔和评审优秀专业技术人员和高技能操作能手，每月增加300元人才津贴。在热控、继电保护等技术密集型班组设置系统工程师，职位晋升等方面与行政管理人员享受同样待遇，实现技能、管理“双线”成才。积极开展合理化建议、管理创新和科技攻关活动，职工每年提报合理化建议2000多条、QC成果80余项。2010年，企业荣获“全国质量管理小组活动优秀企业”荣誉称号， “大型火电厂节能增效数字化管控”管理创新成果和“以提升企业相对竞争力为目标的‘竞和’文化建设”创新成果分获全国电力行业管理现代化创新成果一、二等奖，“邹县3033t/h超临界锅炉金属寿命管理研究”等5项科技成果荣获集团公司科技进步奖。
(2)薪酬分配机制的实施与完善。一是根据四项责任制目标任务，采取厂对二级部门分配和部门内部分配的两次薪酬分配形式，体现了与工作绩效的有机结合。每年集中修订《责任制考核实施办法》，每月召开经济责任制考评会，厂经济责任考评委员会按各部门责任制完成情况每月兑现一次，各部门在兑现数额内按照内部分配办法和职工绩效考核情况进行再分配。在奖金分配上坚持能者多劳、多劳多得的原则，由按劳分配转变为按劳和按生产要素相结合进行分配，使所完成的工作任务与得到的奖励效益工资基本对应，让业绩突出的职工实现“名利双收”。二是开展经济责任制考核落实情况专项审计和绩效审计。结合二级部门管理情况，从奖金分配方式、考核通报分解兑现情况、管理亮点等方面入手，综合分析各部门经济责任制考核落实情况，并提出审计意见，规范制度执行，促进管理提升。
6 以“五位一体”为模式，人力资源管理成效显著
“五位一体”人力资源管理与开发模式是市场经济规律在企业内部最有效的体现，作为人力资源优化配置和流动的有效手段，进一步激活了用人机制，使企业内部有限的资源得到了充分发挥。
(1)形成了一套完整有效的人力资源管理和开发机制。“五位一体”人力资源管理模式客观地把握了新形势下人力资源管理的特点和趋势，实施以企业战略发展相配套的双向纳入型人力资源开发机制，形成了以技能培训为前提，以绩效考核为基础，以动态管理为手段，以薪酬分配为杠杆，激励与约束并重的人力资源管理与开发模式。使人才的选拔、培养、使用、评价和激励形成闭环体系，优化了人才成长的动力机制，改变了传统的用工机制，提高了人力资源管理与开发的总体效能。
(2)造就了一支适应现代企业发展要求的职工队伍。“五位一体”人力资源管理模式在管理手段上，由对职工孤立的静态管理转变为整体的动态开发，系统考虑了人才管理和开发的各种要素，促进了各环节的有效整合，构筑了企业与人才息息相关的利益共同体，完善了经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才并重的人才培养模式，提高了职工队伍的整体素质，造就了一支适应企业发展要求的高素质职工队伍，为企业又好又快发展提供了可靠的人才资源保障。
(3)培养了一批具有创新精神和创新能力的优秀人才。“五位一体”人力资源管理模式坚持把品德、知识、能力和工作业绩作为衡量人才的主要标准，通过公开、公正、公平合理的竞争发现人才，为职工创造均等的发展机会，促进职工向能发挥价值的岗位流动，有效盘活了人力资源。投产发电二十多年来，先后有284人走上中层干部岗位，77人走上了厂处级领导岗位， 先后为电力系统输送各类技术骨干1700多人，彰显了“邹电”人才品牌优势。
新时期、新形势下，企业的改革和发展，对人才的需求越来越迫切，对人力资源管理提出了新的更高的要求。在今后的工作中，邹县发电厂将牢固坚持“价值思维”，树立人力资源是第一资源的观念，大力实施“人才强企”战略，打造一流人才队伍，促进企业与职工协调发展。